Fortliff

Auf einen Blick

Wenn Veränderungsvorhaben ihr Ziel verfehlen, richtet sich der Blick zuerst auf das Projektmanagement. War der Plan zu optimistisch, die Steuerung zu schwach, das Stakeholder-Management zu dünn? Diese Fragen sind naheliegend, treffen aber selten den Kern.

Die meisten Organisationen bearbeiten längst nicht mehr eine Transformation, sondern mehrere gleichzeitig: Lean, Digitalisierung, Lieferketten, Nachhaltigkeit, künstliche Intelligenz, Fachkräftesicherung. Diese Vorhaben teilen sich dieselbe Entscheidungsfähigkeit, dieselbe Kapazität und dieselben Führungskräfte. Sie bleiben deshalb regelmäßig an Stellen hängen, die in keinem Projektplan vorkommen.

Dieser Beitrag fasst die Kernargumente meines Vortrags bei der GPM-Regionalgruppe Bremen/Oldenburg zusammen. Er zeigt, warum Veränderungsvorhaben selten am Handwerk der Projektleitung scheitern, welche sieben Aspekte tatsächlich über die Umsetzungswahrscheinlichkeit entscheiden und welche spannende Pointe die Live-Abstimmungen des Abends enthielten.

Lesedauer: 12 Minuten

Zwei Zahlen, die nicht zusammenpassen

Ich beginne Vorträge gern mit einer Abstimmung, weil die interessantesten Zahlen eines Abends selten von mir kommen, sondern aus dem Raum. An diesem Abend hat sie den gesamten Vortrag getragen, und zwar nicht wegen einer einzelnen Antwort, sondern wegen des Abstands zwischen zwei Antworten. Die erste Frage galt der Zahl der Transformationsziele, die in der eigenen Organisation gleichzeitig verfolgt werden. Die zweite galt dem Anteil der Vorhaben aus den vergangenen drei Jahren, die ihr Ziel erreicht haben.

Abbildung 1: Live-Abstimmung während des Vortrags

Die linke Seite der Abbildung zeigt die Ambition. In 43 Prozent der vertretenen Organisationen laufen fünf oder mehr Transformationsziele gleichzeitig, in gerade einmal 6 Prozent ist es ein einziges. Mindestens 63 Prozent halten drei oder mehr Vorhaben parallel in der Luft. Das ist bemerkenswert, für sich genommen aber noch keine schlechte Nachricht, denn Ambition ist kein Fehler.

Interessant wird es erst im Vergleich mit der rechten Seite. In 66 Prozent der Organisationen hat nach Auskunft der Teilnehmenden weniger als die Hälfte der Vorhaben das Ziel erreicht, und nur 10 Prozent melden, es seien fast alle gewesen. Die Ergebnisse führen zu der Frage, die den Abend bestimmt hat: Warum bleiben mehrere gleichzeitige Vorhaben immer wieder an denselben Stellen hängen und warum liegen diese Stellen häufig außerhalb dessen, was ein Projekt kontrolliert?

Der Reifegrad, den kaum jemand erreicht hat

Die Vorstellung, Transformationen ließen sich nacheinander abarbeiten, hält sich hartnäckig. Erst Lean sauber implementieren, dann digitalisieren, dann die Nachhaltigkeitsberichterstattung aufbauen, dann über künstliche Intelligenz nachdenken. In der Praxis existiert diese Reihenfolge nicht.

Betrachtet man den Reifegrad produzierender Unternehmen in Deutschland über die großen Themen der letzten Jahrzehnte (Lean-Management, Digitalisierung, Cybersicherheit, Resilienz in den Lieferketten, Nachhaltigkeit und Berichtspflichten, künstliche Intelligenz sowie Demografie und Fachkräfte), zeigt sich ein wiederkehrendes Bild. In der Regel ist keines dieser Themen wirklich abgeschlossen / gelöst. Für Interessierte empfehle ich eine groß angelegte und regelmäßig erneuerte Studie: https://worldmanagementsurvey.org/

Der praktische Befund ist unbequem: Es gibt keinen Zustand, in dem eine Transformation abgeschlossen ist und die nächste beginnen kann. Damit verändert sich die Aufgabe grundlegend. Nicht A, dann B, dann C, sondern A, B und C gleichzeitig, mit denselben Führungskräften, denselben Meistern, denselben Lenkungskreisen und derselben verfügbaren Zeit.

Wesentliche Herausforderungen der Umsetzung

Die dritte Frage war offen gestellt: Welche wesentlichen Herausforderungen haben die Umsetzung gehemmt? Genannt wurden unter anderem fehlendes Zielbild, keine klare Vision, widersprüchliche und wechselnde Ziele, fehlende Priorisierung, keine Ressourcen, Zeitdruck, mangelhafte Kommunikation, unabgestimmte Arbeit, niedriger Reifegrad, fehlende Konsequenz, konträre Incentives, Risikoscheu, fehlender Mut und zu wenig Unterstützung durch das Management.

Kein einziger Begriff betrifft das Handwerk der Projektleitung. Niemand nannte einen schlechten Projektstrukturplan, eine fehlerhafte Aufwandsschätzung, ein unzureichendes Risikoregister oder ein schwaches Berichtswesen. Das ist kein Zufall. Hier lohnt sich eine saubere Trennung.

Abbildung 2: Live-Abstimmung während des Vortrags

Die rechte Spalte gilt in den meisten Organisationen als Rahmenbedingung, also als etwas, das man hinnimmt und allenfalls in der Risikoliste vermerkt. Genau hier liegt der Denkfehler. Diese Voraussetzungen sind veränderbar, trainierbar und adressierbar, nur eben nicht innerhalb einer Projektlogik, die sie als gegeben behandelt.

Drei Ebenen der Veränderung

Der zentrale Perspektivwechsel lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Veränderung findet auf drei Ebenen statt, gesteuert wird klassisch nur auf einer.

Ebene 1, inhaltlich: Was verändert werden soll. Neue Prozesse, Systeme, Strukturen, Produkte, Standorte. Diese Ebene ist in jedem Vorhaben vorhanden, hier wird geplant, berichtet und gesteuert. Und hier sucht man klassischerweise die Ursache, wenn es hakt.

Ebene 2, tragend: Wie gut es umgesetzt werden kann. Momentum, Handlungsoptionen, Entscheidungen, Realisierung, Nachhaltigkeit. Diese Ebene entscheidet darüber, ob die Umsetzung glatt läuft oder umständlich wird. Sie steht selten im Projektplan.

Ebene 3, ermöglichend: Ob es überhaupt jemand kann. Ressourcen und Fähigkeiten. Ohne sie kann man viel wollen und sich vollkommen einig sein, realisieren kann es trotzdem niemand.

Ebene 3 ermöglicht Ebene 2, Ebene 2 trägt Ebene 1. Die meisten Vorhaben werden auf Ebene 1 gesteuert, entschieden werden sie auf Ebene 2 und 3.

Die sieben Schlüsselkomponenten

Der Vortrag zeigte, dass 7 Schlüsselkomponenten darüber entscheiden, ob Transformationen leicht fallen oder „gegen“ die Veränderungsfähigkeit einer Organisation realisiert werden müssen. Ein kurzer Überblick inklusive der jeweiligen Handlungsfelder der Schlüsselkomponenten:

1. Momentum: Zieht die Organisation, oder muss geschoben werden?

Momentum beschreibt die Veränderungsenergie im System und umfasst fünf Handlungsfelder, darunter das Visualisieren von Zielzuständen und die Konzentration auf Bereiche mit hoher Veränderungsmotivation. Die Symptome bei schwachem Momentum kennt jeder aus dem Meeting: Change-Müdigkeit, Skepsis, das leise „schon wieder etwas Neues“. Der übliche Reflex ist dann eine Kommunikationskampagne, was den Zusammenhang umdreht. Momentum entsteht nicht aus mehr Kommunikation, sondern u.a. aus einem Zielbild, das die Beteiligten für ansprechend und erreichbar halten.

2. Handlungsoptionen: Kennen wir unsere Möglichkeiten?

Fünf Handlungsfelder gehören hierher, darunter die Entwicklung einer überzeugenden Veränderungsstrategie und die Einbeziehung externer Impulse. Schwach ausgeprägt äußert sich diese Komponente als Silodenken, als unklare Zuständigkeit oder als Perfektionismus, der Alternativen ausschließt, bevor sie geprüft sind. Eine Organisation ohne Handlungsoptionen diskutiert nicht über Wege, sondern über den einen Weg. Man erkennt es daran, dass Vorschläge verteidigt statt abgewogen werden.

3. Entscheidungen: Wie wird entschieden, und wie schnell?

Sieben Handlungsfelder, darunter ein effektives Entscheidungs- und Verantwortungssystem sowie die Verantwortungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Diese Komponente wird regelmäßig unterschätzt und äußert sich als Bürokratie, Abstimmungsaufwand oder Konsenszwang. Entscheidungsgeschwindigkeit ist dabei keine Charakterfrage einzelner Führungskräfte, sondern eine Frage von Delegationsgrenzen. Wer sie erhöhen will, muss festlegen, was unterhalb welcher Schwelle ohne Gremium entschieden werden darf.

4. Realisierung: Kommt es in der Praxis an?

Mit elf Handlungsfeldern ist dies die umfangreichste Komponente, was für sich genommen bereits eine Aussage enthält. Dazu gehören die Beteiligung von Mitarbeitenden, umsetzungsorientierte Coaching-Ansätze, die Schulung in den neuen Praktiken und die Anpassung bestehender Systeme. Schwach ausgeprägt klingt sie im Alltag so: „Kommt in der Praxis nicht an.“ Der Rollout war formal korrekt, die Wirkung blieb aus, und weil formal alles erledigt ist, fällt es in keinem Statusbericht auf.

5. Nachhaltigkeit: Bleibt es, wenn keiner mehr hinschaut?

Vier Handlungsfelder, darunter Strukturen für kontinuierliche Verbesserung, Messbarkeit der Initiativen und regelmäßige Reflexion der eigenen Ansätze. Der Gegenspieler heißt Kurzfristdenken, Quartalsdruck und Dokumentationslast. Nachhaltigkeit bemerkt man erst, wenn sie fehlt, meist etwa sechs Monate nach dem Projektabschluss. Zu diesem Zeitpunkt ist das Projektteam aufgelöst und niemand mehr zuständig.

6. Ressourcen: Haben wir die Mittel?

Vier Handlungsfelder, darunter strategische Ressourcenplanung und das gezielte Einbinden externer Ressourcen. Am häufigsten übersprungen wird in der Praxis das dritte: bewusst Kapazität für Veränderung zu schaffen. Eine Organisation, die zu einhundert Prozent im Tagesgeschäft ausgelastet ist, hat keine Transformationskapazität, sondern eine Transformationsabsicht. Der Unterschied zeigt sich spätestens dann, wenn zwei Vorhaben gleichzeitig dieselbe Fachkraft brauchen.

7. Fähigkeiten: Können wir es?

Vier Handlungsfelder, darunter die Entwicklung von Führungskräften als Coaches und die Vermittlung eines Grundverständnisses der Transformationsinhalte. Wenn nach einer Schulung nichts passiert, war meist nicht die Schulung schlecht. Es fehlte die Person, die es auf der Fläche vormacht und nachverfolgt. Fähigkeiten entstehen nicht im Seminarraum, sondern in der ersten Woche danach.

Warum der Engpass zuerst behandelt wird

Eine Kette reißt am schwächsten Glied. Das ist keine originelle Erkenntnis, hat aber unbequeme Konsequenzen. Wer in eine ohnehin starke Komponente investiert, verbessert eine Zahl, aber nicht das Ergebnis, denn der Engpass begrenzt weiter. Die Kommunikation wird noch besser, während die Entscheidungswege unverändert sechs Wochen dauern.

Der Engpass liegt außerdem selten dort, wo es leichtfällt, und genau deshalb wird er umgangen. Eine weitere Kommunikationsmaßnahme lässt sich beschließen, ohne dass jemand etwas abgibt; Delegationsgrenzen zu verschieben bedeutet dagegen, Macht zu verlagern. Hinzu kommt, dass der Engpass wandert: Wer einen gelöst hat, muss neu messen, sonst optimiert er am nächsten vorbei. Die Frage lautet deshalb nicht, was eine Organisation gut kann, sondern was sie gerade bremst.

Eine Standortbestimmung

Nach dieser Logik haben die Teilnehmenden eine eigene Standortbestimmung vorgenommen: sieben Achsen, jeweils ein Wert von eins bis zehn. Anschließend folgte die vierte Abstimmung: Welche der sieben Komponenten ist bei Ihnen die niedrigste?

Abbildung 3: Live-Abstimmung während des Vortrags

Dieses Ergebnis enthält zwei Botschaften, und die zweite ist die wichtigere. Zunächst dominieren Entscheidungen und Ressourcen: Fast die Hälfte der Teilnehmenden sieht den eigenen Engpass in genau den beiden Bereichen, die ein Projekt am wenigsten selbst beeinflussen kann. Bemerkenswert ist auch der niedrigste Wert. Nur fünf Prozent nannten Handlungsoptionen, was bedeutet, dass die Organisationen überwiegend wissen, was zu tun wäre. 

Die eigentliche Pointe des Abends liegt aber in der Verteilung selbst. Der Engpass streut über alle sieben Komponenten. Bei der Beschreibung des Problems waren sich die Teilnehmenden weitgehend einig: Zu wenig Zeit, zu viele Ziele, zu wenig Konsequenz. Bei der Diagnose herrscht Vielfalt.

Damit lässt sich erklären, warum Standardrezepte für Transformation so zuverlässig unzuverlässig wirken. Ein Programm, das auf Momentum zielt, trifft nach diesem Bild etwa jede zehnte Organisation im Raum, und für die übrigen ist es gut gemeinte Arbeit neben dem eigentlichen Problem. Das Muster der Hemmnisse ist universell, der Engpass ist es nicht.

Wo das Modell an Grenzen stößt

Damit die Standortbestimmung nicht mehr verspricht, als sie halten kann, gehören drei Einschränkungen dazu.

Erstens ist eine Selbsteinschätzung keine Messung. Wer die eigene Organisation auf sieben Achsen bewertet, bewertet immer auch die eigene Rolle darin. Führungskräfte und Mitarbeitende kommen deshalb selten zum selben Profil. Das ist kein Fehler des Instruments: Wo die Einschätzungen weit auseinanderliegen, ist die Delle in der gemeinsamen Wahrnehmung selbst der erste Befund.

Zweitens braucht nicht jedes Vorhaben diese Perspektive. Ein klar abgegrenztes Projekt mit eigenem Team, eigenem Budget und eigener Entscheidungshoheit ist mit klassischem Projektmanagement gut bedient. Der Nutzen des Komponentendenkens entsteht dort, wo mehrere Vorhaben um dieselben Ressourcen und dieselben Gremien konkurrieren.

Drittens ist nicht jeder Engpass auflösbar. Wenn die niedrigste Achse Ressourcen heißt und der Arbeitsmarkt die benötigten Fachkräfte nicht hergibt, hilft kein Handlungsfeld. Die ehrliche Konsequenz ist dann Priorisierung, also ein Vorhaben zu stoppen statt alle zu verlangsamen. Das ist der unbeliebteste Schluss aus diesem Modell und zugleich der häufigste.

Die strategische Handlungsempfehlung

Die fünfte und letzte Abstimmung fragte nach konkreten Ansätzen. Genannt wurden unter anderem: Verantwortlichkeiten für Entscheidungen verteilen, weniger Abstimmungsschleifen, Vertretungen für Entscheidungsträger benennen, Priorisierung, Klarheit, weniger Kontrolle und ein stärkeres Commitment des Top-Managements.

Fast alle diese Vorschläge haben zwei Eigenschaften gemeinsam. Sie sind klein, und sie brauchen kein Budget, sondern eine Entscheidung. Das ist die praktische Konsequenz aus dem gesamten Modell: Wer seinen Engpass kennt, braucht selten ein Programm. Er braucht eine Regeländerung.

Eine Übung für die kommende Woche: Nehmen Sie sich eine Minute und bewerten Sie Ihre Organisation auf den sieben Achsen (Momentum, Handlungsoptionen, Entscheidungen, Realisierung, Nachhaltigkeit, Ressourcen, Fähigkeiten) jeweils von eins bis zehn. Verbinden Sie die Punkte und suchen Sie nicht den Durchschnitt, sondern die Delle.

Damit es möglichst leicht fällt, habe ich ein PDF-Template für Sie erstellt: Selbstcheck-Transformationsstaerke

Stellen Sie dann zu Ihrer niedrigsten Achse eine einzige Frage: Welche kleinste Regeländerung würde diesen Wert um einen Punkt heben? Nicht welches Programm, sondern welche Regel. Prüfen Sie anschließend ehrlich, ob Sie diese Änderung selbst entscheiden können oder ob Sie sie eskalieren müssen. Beides ist ein Ergebnis; nur das Ausweichen auf eine bequemere Achse ist keines.

Denn eine Transformation sollte nicht nur ein neues System hinterlassen, sondern eine Organisation, die beim nächsten Vorhaben nicht wieder bei null beginnt. Transformation ist in diesem Sinn ein Muskel: Wer ihn in jedem Vorhaben mittrainiert, startet beim nächsten Mal weiter vorn, wer ihn ignoriert, fängt jedes Mal von vorn an.

Die Organisationen, die mehrere Transformationen gleichzeitig tragen, sind nicht die mit den besseren Plänen. Es sind die, die wissen, wo sie gerade reißen.

Wissenschaftliche Grundlagen

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Die Live-Abstimmungen stammen aus dem Vortrag „Multidimensionale Transformationen wirksam steuern“ bei der GPM-Regionalgruppe Bremen/Oldenburg. Anteile gerundet.